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品質月刊2005/05,P.77--83企業職場專欄 — 活用品質知識(15)
    品質與生產管理
    翁田山,華魁專業顧問公司總經理 morgan@topchina.com.tw
一、前言
  現己進入活用品質知識第15個主題,當中小企業開始推行品質工作時,首先面對的是〝品質與生產的衝突〞,自然就開始要求〝生產品質〞(或稱〝製程品質〞),然而它是受到品質觀念、組織文化、幹部員工、方法設備等的影響,因生產較強調效率、速度,而忽略〝做對事〞和〝做好事〞的品質,所以從幹部的品質觀念開始,如何要求質的改變,本文同前先列出企業常見生產品質的問題和盲點,再列出如何做好生產管理,品質及產量可兼得,此皆為筆者工作心得,內含許多經驗哲理,歡迎各界参考指教!
二、企業常見問題和盲點:
1.綱紀不張,亂源之始
  綱紀指生產紀律要求,如果工作場所像一堆垃圾場,有誰相信會做出好產品,因此現場管理是基本要求,要能持續做好就需要嚴謹的紀律,如 (1)廠房外觀潔淨、明亮 (2)內部動線分明、整齊一致 (3)員工服裝整潔、有精神 (4)材料、工具、冶具皆有定位 (5)機器、設備運轉順暢 (6)工作現場整齊、清潔 (7)現場呈現規律性無突發性雜音 (8)現場未見雜物、食物、飲料 (9)物流順暢,轉接順利 (10)未見製程堆積大量在製品,以上若能持續維持,產品的製造工藝(Workmanship)自然就令人滿意,反之,在一個髒亂、昏暗環境及設備時斷時續,員工無精打釆情況下,任何生產問題(含安全)都有可能發生,而且層出不窮,其原點為〝生產紀律渙散〞,乃是亂源之始,生產品質、產品品質一定做不好!
 
2.用生產來克服設計問題,徒勞無功
  當開發時程受到擠壓,設計問題尚未解決,就會要求上線生產,並要求生產作業者〝小心作業〞或〝小心檢驗〞,挑出好的產品先行上市,這是完全錯誤的觀念,因為設計問題無法用生產性去克服,只有把負面效應擴大(因材質多、機器多、人員多,動用資源大,損失就更大!),內耗增加後又得不到客戶肯定(因仍然有設計問題在客戶端出現),最後產品被判出局,後悔也無法挽回事實,這種兩頭皆空的問題出在自己沒有正確的品質觀念,觀念偏差,決策失誤(用生產來克服設計問題)所致!其實要了解產品是否有設計問題很容易,除了各階段的產品驗證報告外,〝試產良率〞是很好的觀察指標,根據經驗若試產良率為正常大量生產良率的9成,表示試產已近成熟,只剩量產學習熟練度問題,若只有7成以下,表示尚有許多負面干擾因素,且含設計問題,因此通常研判試產是否合格可以大量生產的参考點是〝量產良率的8成〞以上,更嚴謹的說法是〝量產時不容許有一個真因不明的設計問題〞,產品經理或開發專案負責人必須嚴守此〝臨界點〞,若試產良率足夠方可量產,若不足,則應檢討改進後再行試產,請勿期望用生產來克服設計問題,不但徒勞無功,也可能全盤皆輸!
 
3.零件問題,束手無策
  前述若〝製程問題〞是生產品質不佳,為生產單位的責任,若〝設計品質〞則為設計單位的責任,因生產和設計單位都是自己公司的人,好溝通且處理速度也快,但若發現為〝零件問題〞是供應商的責任,不同地點又不同公司,思維觀念有很大差異,兩公司只靠合約維持關係,因此碰到零件問題就束手無策,最後以〝不良零件交換〞結案,量產持續交貨,供應商依然故我不見改善,對我方造成不預期困擾,除內耗增加生產成本外,亦有可能造成客戶糾紛或訂單流失,因生產單位是零件的使用者,就要求零件驗收單位要設法攔下不良零件,但進料驗收單位人力限制不可能全檢,當然採取抽檢就存有抽樣風險(把不好的批當成好的判驗收合格),所以生產單位還是經常會收到不預期的零件品質重大事件,雖然再度要求進料驗收強調注意,其結果仍然一樣,尤其零件不良率在1000PPM(即0.1%)以下,且不良對成品又很嚴重時(含零件可靠度問題),幾乎束手無策!因不良率極低(1000PPM以下)一般抽樣找不到問題,若自我提高樣本數則驗收成本太高,偶有發現不良品而拒收,大部份的情形是另一種誤判(好批判成壞批,錯殺也),這是組織結構及方法的限制,應先打破現有處理思維,才有機會跳脫困境,打開觀念束縛開始,如進料免檢,另有取代方案,你能接受嗎?!
 
4.出貨優先的文化
  通常中小企業較強調價格和彈性,即有價格優勢搶單,接下來就是彈性生產快速出貨,營收才是營運核心,此出貨優先的文化若已成形,相對也限制了公司持續成長,因為客戶也有高低層級,愈低下客戶愈重視價格而忽視品質,相對每張訂單量也愈少,愈高級客戶愈重視品質和服務,且同意合理利潤空間,每張訂單量也愈多,若企業欲持續成長,自然需符合較高等級客戶的要求,就不能強調速度(即出貨優先),逐漸就要調整強調品質,相對也有較大的利潤空間,假使出貨優先文化己成,就失去可調整機會,也限制了業務成長,如(1)品質單位並沒有要求停止出貨的授權 (2)當生產和品保單位對產品品質判定有爭論時,向上級廠長反應,總是以出貨大局為重之下做結論 (3)當出貨批被品保單位判批退,反而是品保單位主動關心如何解決出貨衝擊 (4)品保單位沒有授權,可以要求生產單位停線 (5)當出貨批被判退時,經常決定由品保單位經全檢出貨,生產單位反而少涉入,好像在懲罰品保單位不該判退一樣 (6)當出貨時間急迫,省略出貨抽檢,而由品保單位代生產最終檢查(FQC)執行全檢,即行出貨!以上舉例就好像企業在吃〝K他命〞,自我麻醉以為在決解目前問題,其實正在侵蝕企業〝元神〞(文化)而不自知,等到〝出貨優先〞的速度文化已成,則格局己定,很難改變,只能在低價市場中求溫飽而己!
 
5.員工向心力與士氣低落,問題視而不見
  如果發現生產現場工作者沒有〝生氣〞,士氣低落,相對產品品質一定做不好,因為不關心工作品質,有問題當然無所謂,如(1)賣時間給公司,下班打卡反應今天賺了多少工資 (2)交待工作,講什麼只做什麼,不會舉一反三,甚至交待的範圍都做不好 (3)員工完成的工作,總是讓上級擔心,每每加以善後 (4)看到問題,不會反映和報告,反正和他的工資無關 (5)執行公務白痴一個,和私人利益有關又變成天才,據理力爭 (6)多做和少做的工資是一樣的,何必賣力執行,做多了若發生失誤又被責罰,何必呢! (7)看到許多升官調薪同事,其表現和工作績效及所承擔責任無關,我何必認真呢! (8)上面說一套做一套(未能以身作則),要求都是假的,應付一下風聲過了就好了;因生產現場很複雜(人多、料多、機器多),任何閃失都足以造成重大品質事件,而基層工作者是否用心投入工作,是生產管理的核心,如果管理幹部要求不合理、沒有獎懲、獎懲不分、言行不一、紀律鬆散等,皆足以喪失員工向心力,當然士氣低落,問題視而不見,此種情況生產幹部要負最大責任,其實生產單位的人最多,最大的價值就在員工 士氣,若能正面發展,就不用擔心生產品質問題了!
 
6.生產的品檢課,〝下品〞定位到處可見
  很多中小企業以為品保就是品檢,生產線只要安排足夠的檢驗員,就可以做好產品品質,在此前題下成立品檢課,且交由生產經理全權調配,這種思維就決定了品保機能定位格局(即〝成不了氣候,上不了國際台面〞),玆將企業品質機能定位層級解讀於下:
  • 6.1 無品:無品保組織,作業員兼檢驗員,出貨優先,有生產沒品質。
  • 6.2 下品:檢驗課,檢驗導向,將不良擋下來再說,生產成本高,品質也做不好。
  • 6.3 中品:具獨立和生產平行的品保單位,品質是製造出來的,把產品做〝好〞。
  • 6.4 上品:具全面品質機能且直屬總經理,品質是設計進去的,把產品做〝對〞。
  • 6.5 特品:具品質参謀含推行各種品質專案,品質是經營管理出來的,塑造公司文化價值。
  • 6.6 首品:品質單位似有似無,無為而治好習慣己養成,是一種自然的習慣,好文化己成形。

有關檢驗導向的〝下品〞定位,常見的現象有(1)設品檢課在生產單位內 (2)為配合出貨,經常多次全檢後出貨 (3)當客戶端出問題,決策者經常會質疑幹部,出貨有沒有驗 (4)沒有品質工程師或製程工程師之編制,都由主管兼代 (5)檢驗員比率高,一般性檢測設備齊全 (6)客戶層級不高,價格要求導向;以上常見實例主因皆在經營者之品質觀念偏差,次為產業生態含客戶、使用者對產品/服務要求程度

 
7.幹部誤導,浪費資源
  有些問題不在決策面,而是執行之誤導,例如(1)不管來源批的品質水準為何,為抽樣而抽樣,浪費大量人力資源(太好可免抽驗,太差不抽驗改為全檢) (2)品管認為生產做不好,退貨重工是最佳的解決方法(觀念問題只重表面),所以花許多人力在檢驗、退貨重工 (3)產線工作安排,未考慮有否訓練、有否經驗,隨意安排,做出一推問題,又花大量資源去善後 (4)使用較嚴的允收水準(如AQL1.0%改為AQL0.4%),來提高產品品質水準,這是完全錯誤觀念,不但品質水準沒提高,反而浪費資源沒有產出!(請参考活用品質知識(1)第二節第3項) (5)大量投入進料驗收檢測,卻不注意來源保證,重短不重長,重防堵不重疏導,只是讓內部更忙(耗資源)而看不到效果 (6)不重視產品技術及製程技術,問題分析不深入,導致問題解決時間長,低效率、反應慢客戶不滿意 (7)幹部事前不關心、少投入、不指導,等到屬下犯錯才投入多倍資源去善後 (8)負責訂定產品檢測的責任者,並不了解使用者真正的使用環境、習慣和期望,以致浪費許多資源專注和努力完成客戶不在意機能項目,白費力氣得不到認同,嚴重的話會流失訂單;以上舉例只是告知很多誤導來自幹部,若幹部經驗不足、知識欠缺、觀念錯誤,這種企業內耗浪費資源到處可見,許多企業之執行力不足或〝負值〞(吃資源且沒有產出)皆出自無能幹部,若非教育、訓練、指導能解決,就是〝無能主子自然任用無能幹部〞!
 
8.專注 Do/Action,欠缺Plan/Check
  生產是執行單位,強調執行成員耐勞耐操可衝鋒陷陣,因工作屬性特質於生產單位待久了,就常見許多幹部全心投入執行(Do),或接受指示執行改善對策(Action),這種幹部看來沒有什麼不對,從某個角度甚至是優秀員工,但從執行責任者角度,只完成一半,因為事前(Plan 規劃/投入)及事後(Check,檢討/修正)尚有不足,例如(1)執行前是否了解執行事件的真正目的,若了解就有必要建立績效衡量指標,繼而設定期望的目標值,若能如此,則執行資源將更有效運用,自然績效好產值高 (2)確定目的後,通常執行方法有多種方式,上級要求的方法並不一定最好,是否能和上級討論〝Why〞,共同產生最省力的方法,方可事半功倍,輕鬆又有高成效 (3)有沒有思考經常使用的工具、冶具、設備、儀器等,不順手不如意或常出狀況,問題在那堙A如何改善或改變,就可以做得更好 (4)執行過程有否經常比對(每告一個小段落)執行狀況是否如預期(計量、計數、成效),正常否?!有否必要修正相關参數?! (5)當完成時,有否收集所有過程資料,經統計分析了解優缺,並思考若有第二次再度執行時,將會如何修正可以做得更好,或希望別人來做時,也能做得比我好而建立作業文件、程序等;當身為執行責任者,前述Do/Action 只是Work hard ,要有效和績效就要Work smart ,也就是〝事前,規劃/投入〞(Plan) 和〝事後,檢討/修正〞(Check),尤其生產管理幹部不要忽略了!
三、如何做好生產管理,品質及產量兼得
1.正確基本觀念,才能導正亂源
  時常見到許多工廠管理不善,反成企業財務黑洞來源,除資材因素外,大致為生產領域問題,除執行者個別經驗、能力外,主要問題在責任幹部錯誤觀念,導致做出錯誤指示,若方向不對又用心投入,則資源損耗累積擴大,不可不慎,舉例說明於下:
  • 1.1 速度和品質先後拿捏:生產單位因有時程進度產出壓力及效率評估,所以自然先強調速度再去要求品質,先速度要求快,品質一定做不好,因品質不好需要修理、重工,所以速度就被拉(慢)下來,如此思維則〝速度與品質〞兩者皆空;若能反過來思維,開始時先要求品質(較慢但仔細),熟能生巧,再要求速度時就水到渠成,兩者兼得!
  • 1.2 感性與紀律如何輕重:因生產事業的生產單位人最多,為了提高士氣幹部有必要深入每位員工狀況,予以關心和適時提供協助,是人性關懷也是主管的責任之一,但若過度就會公私不分,破壞彰法、紀律,然而生產單位的最大價值在紀律,才有製造工藝(品質)和生產效率(速度),紀律渙散乃亂源之始,前者士氣需要關心是感性與人治,後者紀律需要維持是理性與法治,兩者運用輕重分寸要適當,否則反受其害,若能公私分明,於公首重紀律,於私多加感性關懷,則生產管理可成!
  • 1.3 生產品質的基本因素:(1)是〝做〞出來的,不是靠檢驗出來的,因此第1次就要做好,從來源就要做對 (2)積極主動行為和追根究底的工作態度,先有〝人〞的品質才會有〝物〞的品質 (3)過程好結果自然好,方法佳效益自然高,因此生產品質先要求生產過程及方法!

以上基本觀念若能體會及率先力行,自然會正面擴散導正亂源,方向正確,無論投入資源多少,對期望結果之距離就愈近,成事只是時間而己,指日可待!

 
2.堅持量產時沒有設計問題
  理論上大量生產(量產)應只有〝製程品質〞和〝零件品質〞問題,而〝設計品質〞應是設計階段就該解決的,事實上卻不是,可能(1)開發設計流程規劃不當 (2)產品驗證測試不全 (3)設計者專業能力限制 (4)開發時程不合理的壓縮 (5)開發團隊人性問題 (6)不了解使用環境及使用者 (7)產品規格訂定不當 (8)溝通、聯絡、資訊傳遞問題等,有太多可能只要疏忽或做不好,就有可能把〝設計品質〞問題延燒到大量生產階段,於生產單位的組織設計並不是用來解決設計問題的,因此只要於量產有多重性設計問題,就是〝天下大亂,兵荒馬亂之時〞,短視的經營者為能解決燃眉之急,就要求生產單位用人去克服(因生產單位有的是人),這是本末倒置不當使用資源,就好像叫牛去看門,用狗來耕田一樣愚蠢,從生產單位角度,在試產時就要全面涉入,了解和評估量產性,若發現存有不知真因的設計問題,有權利提出〝拒絕生產〞(就好像品保單位有權提出〝禁止出貨〞,研發單位有權提出〝委外生產〞,組織機能要有相互約束的設計!),將設計問題暫停留於試產階段直到完全解決為止,對設計單位言這是合理又正面,是使公司損失最小,又能保住客戶之最佳決定,因此廠長「堅持量產時沒有設計問題」是正確的,經營者更應尊重和支持才對!然現階段皆反其道而行,只在一念之差!
 
3.專責單位(SQE)處理零件品質問題
  因生產單位組織設計也不是用來解決零件品質,反而是零件使用直接單位,應把零件使用資訊轉交專責單位(暫稱之為SQE , Supply Quality Engineering)處理,並有權要求零件品質要有正面成長,以減少內部損失,SQE同時代表品質及採購單位,其機能有(1)供應商調查、評估,建立合格供應商名單(QVL) (2)執行零件承認,建立優先使用料表(PPL) (3)建立零組件驗收規範及技術支援 (4)赴供應商外驗、盯料、盯出貨 (5)零組件對內及對外之問題分析及解決 (6)例行供應商品質稽核、駐廠代表 (7)提供零組件之價格、評比之諮詢 (8)参與特定零組件開發或專案推展 (9)供應商輔導及生產監控等,企業組織內要培養及建立最了解零組件的工程師,以利上述工作推展;零件品質若說不好管控,似乎正確,因為(1)我們不做零組件所以不了解 (2)是外面獨立法人,不同經營者及管理文化,不好改變 (3)距離因素,溝通困難,其製程有否問題很難察覺;若說零件品質可以做好並不難,也對!因為(1)買賣行為是我方付錢,當然由我來訂定規則,讓其優生劣敗即可 (2)我方雖不了解零件,但可借力使力且保有嚇阻能量,自然可以得心應手 (3)和供應商建立電子化機制及派專人執行和跟催,自然不是問題;因此〝零件品質〞水準高低完全可掌控在我方,只是要不要去做,與有沒有人和能力去做的問題,完全在經營者一念之間!
 
4.正面文化塑造:追求完美、誠信踏實、追根究底的精神
  雖然綱紀為生產管理者首要工作,但紀律尚需要要求及維持,若背後沒有強大正面文化為依靠,稍有疏忽仍然會有問題,因此進一步要紮根塑造正面文化,才可一勞永逸,至於如何塑造,其實不難,例如(1)事前討論事情如何因應時,主管養成習慣問部屬〝你認為這是最好的方法嗎〞?〝有否更佳更省資源的處理方式〞? (2)執行過程經常自我核對是否符預期,有否事前規劃疏漏,即刻修正,告一個段落就集合團隊檢討產出品質可否? (3)事後回憶檢討,〝若有機會做第二次〞我會如何可做得更好?並做成記錄文件或經流程產生標準、規章、程序、圖面、準則等,並舉辦說明會告知相關工作者 (4)各級主管皆要求鼓勵說真話,未經證實、虛假言論當場訓誡制止,這要從CEO/GM以身作則,方能造成誠實的風氣 (5)縱使再困難但要盡力,對任何人(含客戶)皆要據實以報,若有欺上蒙下事實,即刻究辦懲處,要求〝誠信〞是職場基本信念 (6)經理及以上職務任用、考核項目中,〝誠信、公正〞列為必需要件(MUST),由人品會成員自由評核之 (7)對於一步一腳印說實話者,縱使不符達成目標,減輕罰則,經查證利用欺詐手法或各種蒙騙方式取得榮譽、職位,皆需宣告取銷並加重懲處,這也要從CEO/GM做起 (8)討論產品問題時,相互間皆問〝你為什麼認為如此?〞,直至全員滿意為止,不再問〝為什麼〞,此時才是真因浮現 (9)有計劃訓練幹部邏輯推理能力,所有企劃案或改善專案皆要求先有〝執行架構〞並逐階展開前因後果要交待清楚,全員追根究底習慣自然就會養成 (10)公司文件及報告,只要有結論就必需有依據、數據、引用、圖表、調查等方可初步認定,否則不合格予以退件,於開會場合的主席、主持人亦需如此要求,以上舉例只是拋磚引玉、要養成正面文化必需從最高經營者(CEO/GM)做起,經一段時間變成自然習慣後,才能成為文化,反之要破壞侵蝕此正面文化比較快,只要多數人失望、少數人要短期利益,一夕間即可瓦解!
 
5.具問題意識、主動積極、多職能員工,方為〝上品〞
  接下來談我們需要怎樣的實際工作者(参謀、管理師、工程師),因事業所有者及責任者,和受雇員工的立場角度不同,前者因所有人好壞完全個人承擔,所以〝全心投入〞,而後者再怎麼努力也只是賺工資、薪資,企業好壞對個人影響不大,所以〝有保留投入〞,這兩者就差多了,如(1)全心投入,看成是自己的事業而不是職業,沒問題找問題,沒機會找機會,主動積極沒有上、下班及假日的限制,自已不懂會自發性去了解,有困難會用心設法排除 (2)有保留投入,是〝職業〞不是〝事業〞,問題來了沒辦法才去解決,沒工作就等待上級安排,只在上下班期間工作,以外時間依法律拿加班費,自己不懂上級會教就學,沒教也照做,錯了上級自然會善後,碰到困難不會做,就交給上級處理就好了!以上就是不同立場、不同思維產生對工作不同解讀和因應方式,有智慧的事業所有者、責任者,若能把員工〝職業〞觀點,變成〝事業〞觀點就成功了,就有高度戰力和產值,但其卻有高度困難,只有極少數高度智慧領導者才做得到,如(1)事業成敗如何和全體員工前途密切連結 (2)個人產值能精確計算,且能直接回報於獎賞和薪資、職位 (3)如何適度授權又不濫權,採責任制,自負成敗,自承盈虧 (4)如何塑造一個正面環境,使工作者認為〝是他的事〞,而不是〝公司的事〞! (5)如何培養員工能理性分析(感性會使人盲目而失焦),看清事實且具遠見,對困難可提早因應,對機會可提早佈局把握,事業經營成功率就高,以上舉例尚有許多討論空間及不同執行方式,但目的卻相同,簡言之使實際工作者(Working Level)具問題意識、主動積極、多職能(能力)員工,自然為同業間〝上品〞,立於不敗!
 
6.強將手下無弱兵,生產自然順利
  生產管理和其他單位領域不同(如研發設計和產品技術有關、工程單位和製程技術有關),重點在〝人的管理〞,那麼〝帶兵的人〞就很重要了!這些帶頭的人,從領班、組長、課長、主任到經副理稱之,為中間管理者,是執行層和執行力的代表,尤其生產單位的經副理最具代表性,其人格特質、企圖心、專業能力幾乎決定生產管理及成效結果7成以上,生產單位有否戰鬥力,除非材料供應不足或設備能力限制,完全取決於中間管理層的能力和企圖心,用〝強將手下無弱兵〞來形容最為貼切,例如(1)需要加班時,全員能予配合 (2)甚至需要數天的通宵配合能義無反顧 (3)有材料供應問題能事前提出警訊,使後勤支援能提早快速因應 (4)設備能力限制時,也能達到設備能容許的產出上限 (5)從標準工時評估效率,都能完全符合(100%以上) (6)需要換線時,損失皆能控制在最小 (7)若有品質疏忽時,也能快速回應改善或重工 (8)員工平均出席率皆很高,很少有事假,若有請假,通常為病假或公假 (9)設備的故障率不高,因平時有好的保養、維護、維修 (10)基層員工平時的品質改善活動很活潑、活絡,員工相處融洽;要做到上述程度實為不易正好是生產管理最佳寫照,生產自然順利!
 
7.設施、設備保持最佳狀態
  有些產業的生產單位不是靠人力多少,而是靠設備,如(1)半導體上、下游產業 (2)印刷線路板(PCB) (3)電子零件 (4)塑膠射出成型 (5)精密機械加工 (6)基礎材料、原料等,那麼設備的能力、能量就很重要了,成為生產力的重要指標,例如(1)設備的精度、誤差、失誤率等 (2)設備每單位時間產出量或速度 (3)設備控制参數如何調整、搭配使產出質及量為最佳 (4)設備連續使用不需調整或保養的時間 (5)設備平均故障率 (6)平均維修時間 (7)設備使用時的可用度 (8)磨耗品、消耗品的使用壽命 (9)不同等級的保養所需時間 (10)設備使用的稼動率 (11)更換待製物材料、規格時,設備所需調整試車之時間 (12)設備之拆解、搬運、裝機、試車等之方便性,以上每一個項目皆有一定之衡量指標,其實際數值高低代表設備能力狀態,不同產業及產品、規格皆有不同強調指標項目,然而設備是由人操作使用、由人保養維修、由人調整設定,還是離不開管理範圍,所以生產設備是否經常保持最佳狀態也是〝生產管理〞的一部份,其常見執行方式有:(1)5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養)及TPM(全面生產保全)為經常性組織活動 (2)從人力化改為自動化之研究改善主題,如何讓現有設備達最佳狀態 (3)研究修改或更換某局部設備零組件,而提高設備能力 (4)研究如何讓二流設備做出一流產品;一個生產管理優良公司,以上執行方式大致皆有涉入。
 
8.如何做好生產主管角色和責任
  從供需角度,供是生產,需是市場需求,故廣義的生產從產品企劃、研發設計、生產計劃、資材調度、作業管理到出貨安排等,若從生產事業角度,是為生產計劃、資材調度、作業管理到出貨,稱狹義生產管理,本小節以狹義角度探討管理者角色、責任工作內容,基本上生產主管為承上啟下角色,是中間管理者及監督者,要能訂定生產計劃、製程設計、工作安排、資材調度、生產力管理/提升、建立管理指標/目標、監督執行達成目標等,從生產作業角度,為提高生產力其重點在:(1)如何縮短生產前置時間 (2)如何設法消除停滯時間 (3)建立安定化生產條件 (4)推行標準化作業等;於生產現場要求(1)5S(整理、整頓、清潔、教養) (2)目視管理/顏色管理 (3)三現(現場、現時、現物)處理原則;其責任範圍應涵蓋產量、品質、成本、交期、安全、士氣,相關指標及實績應定期檢討,針對重點提出改善對策及執行,過程應具備技能(1)領導統御:傾聽、鼓勵、授權、信賴 (2)為企業培養人才幹部 (3)生產力活動專案管理 (4)和工作伙伴互動,從阻力/障礙化為助力/支持(EQ或聯絡、溝通、整合的能力);以上舉例要做好生產主管角色實為不易,但只要深耕兩大方向,即(1)了解人性,從人的角度解決, (2)了解管理,從觀念、方法開始,必有獲,成為傑出優秀的生產主管!
四、結論和建議
  一般學術界領域的生產管理相關課程、文獻、文章的比率很少,理由在做生產管理的人極少轉到學術界,及生產領域是實務性,很多生產知識是從工作過程中〝悟〞出來,不是傾向理論探討的學者所能理解,眼見許多大學、研究所的生產管理內容都非常貧乏,不是強調ERP(企業資源規劃)、SCM(供應鏈管理),就是談自動化、電腦化e化或通汎性的管理;筆者曾任台資、外資企業生產主管多年,加上也廣泛涉入其他領域,本文以品質和生產管理角度列出常見問題盲點及如何做好生產管理,各八項,若能深入體會及執行,相信也能成為傑出的生產經理人,對企業生產力極有助益!